STRATEGIA ZWYCIĘZCY, 60 BUSINESSMAN wrzesień 2004
Żeby zwyciężyć nie trzeba walczyć. Żeby pokonać przeciwnika, nie trzeba być silniejszym. Wiedzą to wojskowi i sportowcy. Wypracowane przez nich taktyki są pomocne w zarządzaniu przedsiębiorstwami i w starciach z konkurencją
Rok 1994 r. Przeglądarka Navigator Web - flagowy produkt istniejącej zaledwie od kilku miesięcy firmy Netscape Communications - praktycznie z dnia na dzień podbija cały internetowy świat. Jednak już w grudniu 1995 r. następuje początek końca jej kariery. Microsoft wytacza Netsca-pe'owi wojnę, m.in. publikując nieprzychylne wypowiedzi wcześniejszych zwolenników tej firmy. Udziały Netscape'a szybko spadają, a gros rynku przeglądarek internetowych zagarnia Microsoft. Kwiecie? 1996 r. Microsoftowi przybywa kolejny rywal, tym razem w segmencie oprogramowania do palmtopów. Po kilku latach bezowocnej harówki, Palm Computing - niepozorna firma z Kalifornii - wypuszcza Pilota -mały elektroniczny notes, który szturmem zdobywa rynek. Choć wszyscy wróżą Palmowi los Netscape'a i kolejne zwycięstwo niepokonanego dotąd Microsoftu, wydarzenia przybierają całkiem inny obrót.
Niebezpieczny szczeniak
Sukces Palm Computing jest dziełem założycieli tej firmy - Jeffa Hawkinsa i Donny Dubinsky. To dzięki nim do dziś pozostaje liderem rynku oprogramowania do palmtopów, mimo że Microsoft od początku miał przewagę: wielkości i tradycji. Ale Palm był sprytniejszy. Postanowił wykorzystać siłę przeciwnika przeciwko niemu samemu. Dokładnie tak, jak uczą trenerzy judo. A judo to sport, w którym liczy się moc umysłu, nie ciała. Tu nie ma pchnięć, zadawania ciosów i kopania. Dlatego wygrać może nawet ten mniejszy, słabszy i lżejszy. Walka na macie zainspirowała Palma. Firma zastosowała kilka zasad, których wdrożenie okazało się zbawienne. Po pierwsze, unikaj potyczek bezpośrednich; po drugie, postaw na szybkość, zwinność i kreatywność, by utrudnić silniejszym możliwość konkurowania; po trzecie, opracuj strategie, których rywal nie jest w stanie podrobi?. W starciach liczy się osiąganie dominującej pozycji dzięki ruchowi i zwinności, przy jednoczesnym unikaniu ataku i prowokowaniu przeciwnika. Na samym początku rozgrywki z Microsoftem, Palm przyjął tzw. taktykę szczeniaka. Hawkins i Dubinsky zdawali sobie sprawę, że strach związany z atakowaniem o wiele silniejszego przeciwnika może ich całkowicie sparaliżować i pogrążyć. Dlatego pozycjonowali się nie jako rywal Microsoftu, bo to mogłoby wywołać ataki wielkiego przeciwnika, a raczej jako firma, która opracowuje rozwiązania ułatwiające korzystanie z technologii Microsoftu. Dlatego nigdy nie powiedzieli, ?e Pilot jest komputerem czy konkurencją dla PC-tów, ale że jest to urządzenie towarzyszące, współpracujące z komputerami PC, a oprogramowanie do Pilota i standardowych komputerów to dwie odrębne bajki. Taki mały i nieagresywny ”szczeniak’’, którego odgrywał Palm, z punktu widzenia firmy Microsoft, nie był istotnym zagrożeniem. W tej przyczajonej pozycji Palm postanowił pozostać do momentu, aż będzie wystarczająco silny, by zmierzyć się z przeciwnikiem. W międzyczasie poczynił kolejny krok, którym było tzw. zdefiniowanie przestrzeni konkurencyjnej. Ta przestrzeń została jednak dobrana w taki sposób, by Microsoftowi było trudno się tam odnaleźć. I tak na przykład atutem palmtopów z oprogramowaniem Palma była prostota i elegancja. Z kolei Microsoft za swój główny czynnik konkurencyjny uważał naszpikowanie jasnych rozwiązań przeróżnymi właściwościami i funkcjami. Uważał że to on wyznacza standardy produktów. Nie przypuszczał, że Palm niespodziewanie te standardy zmieni. Microsoft w tym starciu nie miał szans - Palm zyskał Znaczącą przewagę konkurencyjną. Taktykę szczeniaka zastąpił w końcu tzw. rozwój przez prędkość. Cała firma została zorganizowana w taki sposób, by szybko się rozwijać i kreować coraz to nowe produkty. W bardzo dużym stopniu wyoutsourcowała swoje działy niezwiązane z działalnością podstawową, a jej urządzenia były nieskomplikowane, dzięki czemu szybko się sprzedawały. Palm w krótkim czasie zbudował bazę technologiczną, przyciągając kolejnych specjalistów od IT Utrzymał też dość niski poziom cen swoich rozwiązań. Dzięki tym działaniom szybko zdobywał klientów. Microsoft co jakiś czas ponawiał atak, chcąc przejąć większość udziałów na rynku oprogramowania do palmtopów, ale Palm pozostał niezwyciężony. Niektórzy nazywali go wręcz ‘’nienormalnie wielkim’’. Mimo ostatnich kłopotów finansowych producenta Pilota i wzrostu udziałów po stronie Windows CE, firmy wykorzystujące system operacyjny Palma - Palm, Handspring i Sony - wciąż mają ponad 80% rynku.
Wespół w zespół
Taktyki judo to nie jedyny wzór dla menedżerów. Równie wiele można nauczyć się na boisku piłkarskim czy korcie tenisowym. To zależy, z jakiego rodzaju firmą i sytuacją mamy do czynienia. - Tam, gdzie efekty zależne są od wzajemnej współpracy ludzi (np. praca nad projektem), dobrym odniesieniem są sporty zespołowe, takie jak piłka nożna, koszykówka itp. Z kolei tam, gdzie cenniejsze jest indywidualizowanie zadań (np. przedstawiciel handlowy), a osiągnięty w pojedynkę cel przekłada się na sukces całego projektu, lepiej udaje się wykorzystać taktykę sportów, takich jak skoki czy wyścigi. Wreszcie miejsca i zadania składające się na strategię firmową, najlepsze odniesienia znajdują w sportach strategicznych, takich jak szachy czy paintball, ze względu na konieczność przewidywania zachowań innych. To przydaje się w starciu z konkurencją czy walką o rynek - mówi Iga Podlawska, trener-konsultant International Institute for NLP & More. - Inne założenia mają sporty walki wywodzące się z kultury Wschodu. Krav maga polega na szybkim zneutralizowaniu agresora i przejściu inicjatywy. W aikido zaś wykorzystujemy siłę ataku przeciwnika, zamiast pokonywać go ciosami czy kopnięciami. Tu dba się o drugą stronę, która nawet, jeśli zostaje pokonana, z walki wychodzi bez szwanku - dodaje Aneta Baczyńska, konsultant-trener firmy Persona. Koncepcje wykorzystania taktyk sportowych w biznesie przedstawił w połowie lat 80. Robert Keidel, autor książki ‘’Game Plans: Sports Strategies for Business’’. Niedawno przypomnieli je Cresencio Torres i Jerry Spiegel w publikacji ‘’Samokierujące się zespoły robocze’’, gdzie zwracają uwagę na pięć dyscyplin sportowych ważnych z punktu widzenia menedżera. Baseball to gra indywidualna, choć czasem wymaga współpracy z resztą zespołu. Tu kluczem do sukcesu są odpowiedni gracze, bo ich działania stanowią o wynikach całej drużyny. Muszą oni być ekspertami i wykonywać często wiele zadań, których kolejność jest zmienna. Na podobnych zasadach działają na przykład towarzystwa ubezpieczeniowe. Poszczególni pracownicy działają niezależnie, ale dla jednej sprawy. Jak wygrać taką rozgrywkę? Trzeba skutecznie zarządzać niezależnością zadań - radzą Torres i Spiegel. Według nich organizacje mogą podnieść swoją produktywność, pomagając pracownikom zaakceptować wspólny cel, ułatwiając uzyskiwanie porozumienia wśród członków zespołu, promując poczucie jedności grupy i wprowadzanie technik mających na celu rozwiązywanie problemów. Innymi słowy: współpraca ma zastąpić rywalizację. Dobra drużyna piłkarska to przede wszystkim skuteczna obrona i agresywny atak. Sukces jest w oczach trenera grę bez popełniania błędów, a nie polega na podejmowaniu ryzyka czy dokładnym wykonaniu wcześniej ustalonego planu. Gracze są specjalistami i muszą funkcjonować w obrębie własnych zadań. Koordynacja jest tu niezbędna, a uzyskać ją można dzięki trenerom. Tak jest w usługach - np. w szpitalu czy banku, gdzie liczy się skuteczne planowanie, efektywna koordynacja skomplikowanych elementów, określona kolejność zadań, równy wkład członków zespołu w wykonywaną pracą i skuteczne porozumiewanie się. Według Torresa i Spiegela, główny problem takich zespołów to nadawanie wykwalifikowanym pracownikom technicznym i profesjonalnym uprawnień wykraczających poza ich kompetencje. A należałoby im przydzielić pozycję rozgrywającego - niech wywołują grę, ale nie zarządzają zespołem. Obowiązki zarządzania powinni dzielić ze wszystkimi członkami drużyny, a za to koncentrować się na własnych zadaniach. Spójrzmy teraz na drużyną koszykówki. W czasie gry wydaje się dobrze zorganizowana i działająca zgodnie z ustalonym wcześniej planem. Ale tak naprawdę to ciąg wielu pomyłek, nieudanych rzutów, niewykorzystanych szans, o których szybko się zapomina, bo stanowią część pewnego procesu. Gracze starają się cały czas stwarzać sytuacje umożliwiające zarobienie kilku punktów. Ich elastyczność i współdziałanie, spontaniczność, częste zmiany ról i zajmowanych pozycji potrafił przynieść więcej pożytku niż indywidualna praca pięciu osób. Takie też są na przykład agencje reklamowe czy choćby fabryki samochodów, gdzie wszyscy członkowie zespołu posiadają taki sam status i ściśle ze sobą współpracują. Sukces jest uzależniony bardziej od wzajemnej współpracy niż od osiągnięć poszczególnych osób. Firmy, które działają podobnie jak drużyny koszykarskie, często nie wykorzystują skutecznie zalet swoich pracowników, a kreatywność czy umiejętność dostosowywania się do różnych sytuacji nie mają szansy się ujawnić. Tu na pomoc efektywności pracy może przyjść szkolenie w zakresie lepszego współdziałania i elastyczności. Kolejny przykład podawany przez Torresa i Spiegela to drużyna siatkówki. Jej zawodnicy maj? umiarkowane umiejętności techniczne, wymagane do osiągnięcia określonego celu. Wszyscy na zmianę odbierają, przebijają i koordynują. Zupełnie jak w zakładach produkcyjno-montażowych czy barach szybkiej obsługi. Tu przechodzi się szkolenie na wszystkich stanowiskach pracy. Niezbędny jest jednak trener, który wszystkim zawiaduje. Wadą takiej organizacji są niskie płace i nie przywiązywanie wagi do lojalności pracowników. Stąd częste rotacje. Dlatego należy zrobić wszystko, by pracownicy zaczęli identyfikować się z firmą, dbali o jej rozwój i wzajemnie się motywowali. Tenisiści mają wspólnego trenera i pracują na łączny wynik, ale grają samodzielnie. Ich styl pracy nie przypomina gry zespołowej. Podobnie jest w instytucjach handlowych, których pracownicy często spotykają się z klientami ‘’w cztery oczy’’. Ale to ich łączna praca decyduje o sukcesie bądź porażce przedsięwzięcia. Szansą na sukces są tym większe, im bardziej zespół współpracuje i wzajemnie się wspiera.
Wojna manewrowa
Sport jest najłatwiejszą analogią, a na dodatek pozytywnie się kojarzy: z działaniem ”fair play” i zdrowiem. Ale podobieństw do biznesu, w którym przecież liczy się aktywność zawodowa, konkurowanie i walka o przetrwanie, szuka się też często w strategiach wojennych. – Firmą, tak jak i wojskiem, trzeba dowodzić. By ta machina sprawnie działała, musi być posłuszna, działań według precyzyjnie określonych rozkazów. Dawniej w biznesie wyznawano doktryną konfliktu, która polegała na zmasowanym ataku na przeciwnika. Teraz podejście to się zmieniło, bo okazało się, że bardzo niewielkie siły, ale za to wyposażone w odpowiednie środki, są w stanie skutecznie walczyć nawet z największą armią. Można niedużymi, bardzo skoncentrowanymi siłami przemywać front, atakować od tylu, rozpraszać, wprowadzać zamieszanie w szeregach przeciwnika. Jest to idea wojny manewrowej, w której znaczenie ma nie bilans sił, ale sprytu - opowiada Borys Stokalski, prezes zarodu Infovide i entuzjasta stosowania taktyk wojennych w biznesie. Do opracowania tych strategii w dużym stopniu przyczynił się pułkownik John Boyd, amerykański pilot myśliwski, uczestnik m.in. wojny koreańskiej. Słynął z tego, że rozpoczynając walkę ćwiczebną z samolotem przeciwnika ‘’na ogonie’’, potrafił w ciągu góra 40 sekund odwrócić sytuację i zająć czystą pozycję strzelecką. Oferował 40 dolarów każdemu, kto zdoła przetrwać potyczkę dłużej niż owe 40 sekund. Mimo że chętnych nie brakowało, Boyd nigdy zakładu nie przegrał. Tak właśnie zyskał swój przydomek – ‘’40 seconds Boyd’’. Boyd nie był zwykłym pilotem, ale człowiekiem ciekawym świata. Po każdych działaniach wojennych analizował przebieg walki i wykorzystanie możliwości technicznych samolotu. - Dostrzegł, że nie sama prędkość maszyny decyduje o wygranej bitwie, ale pewna kombinacja jej możliwości technicznych, która pozwala sprawnie manewrować samolotem. Opracował tzw. teorię manewrowości, na której podstawie powstały najlepsze amerykańskie konstrukcje - samoloty F-15, F-16 czy A-10 - mówi prezes Stokalski. Boyd uważał, że zwyciężyć może ta armia, która posiada krótszy cykl decyzyjny niż przeciwnik. - Tak samo jest w firmie. Jeśli cykl decyzyjny trwa krótko, to można częściej niż konkurencja wprowadzać na rynek nowe produkty i tym samym ustalał reguły gry. Jeśli zaplączemy się w sieć biurokracji i zaniechanych działań - inni nas uprzedzą - mówi szef Infovide. Związki wojny i koncepcji Boyda z biznesem już w latach 80. dostrzegły dwie duże firmy: IBM i Boston Consulting Group. Na tej podstawie opracowały strategie, które umożliwiałyby szybką adaptację firmy do zmiennych okoliczności i tym samym zwiększenie konkurencyjności. Nie tylko Zachód ma swojego Boyda. Na Dalekim Wschodzie od dwóch i pół tysiąca lat stosuje się doktryny stratega wojennego Sun Tzu. Jego koncepcje do dziś napędzają chińską naukę o wojskowości, ale też inne dziedziny, w tym biznes. Sun Tzu zalecał podstępną walkę i unikanie bezpośredniej konfrontacji z przeważającymi siłami nieprzyjaciela. W atakach kładziono nacisk na szybkość i mobilność, wykorzystywano podstępy i fortele, krzyżowano plany nieprzyjaciela i utrudniano mu manewrowanie. Z drugiej strony organizowano obronę, która nie miała ani jednego słabego punktu. „Wojna jest Tao wprowadzania w błąd. Jeśli zatem jesteś zdolny, udawaj mało zdolnego. Gdy podrywasz swoje wojska do działania, udawaj bierność. Jeżeli twój cel jest bliski, zachowuj się tak, jakby był odległy. A gdy jest odległy, udawaj, że jest bliski’’ - to fragment przekazywanych od tysiącleci nauk.
Konsekwencja mistrza
Metafory to dobre narzędzie biznesowe. Są zrozumiałe i łatwo się je zapamiętuje. Taktyki stosowane w sporcie czy na wojnie często sprawdzają się w zarządzaniu firmą i większość przedsiębiorstw je wdraża, nie zdając sobie z tego sprawy. - Jednak świadome ich stosowanie może prowadzić do jeszcze lepszych wyników. Przestrzeń, w której działamy, jest architekturą informacyjną. Jeśli zbudujemy ją we właściwy sposób, będzie nam łatwiej manewrować. Świadomość, że na rynku hiper-konkurencyjnym realizuje się takie same procesy jak podczas konfliktu zbrojnego, sprawia, że zaczynamy rozumieć, że nasz sukces zależy od tego, jak szybko kręci się cykl opracowany przez Boyda, a obejmujący przepływ informacji - od obserwacji, przez orientację i decyzje, aż do działania - twierdzi Borys Stokalski. Skąd wiadomo, czy przyjęcie danej strategii wojennej czy sportowej będzie korzystne dla konkretnej firmy? O przykładzie nieudanego zastosowania zagrywek sportowych opowiada Iga Podlawska z NLP & More. - W pewnej korporacji finansowej dyrektor sprzedaży zastosował ‘’strategię boksu’’ przy budowie przedstawicielstw w regionach. Do jednego biura wprowadzał kilku menedżerów zespołów przedstawicielskich i informował ich, że najlepszy czyli ’’najsilniejszy’’ stanie na czele całego biura. Sam, niczym sędzia, przyglądał się z boku tej walce psychologicznej, jaką między sobą toczyli: ciosy znienacka, ataki poniżej pasa, psychologiczne oddziaływanie na przeciwnika i lewy sierpowy z prawej ręki. Efektem był zupełny rozpad całości. Tam, gdzie potrzebna była gra zespołowa, zastosowano nieprzemyślaną i niszczącą strategię -opowiada Podlawska. Nie ma jednego przepisu na udaną grę czy zwycięstwo. - Problem nie polega na tym, czy jedna taktyka jest zdecydowanie lepsza od drugiej. Istotą jest pytanie, po co ma być stosowana. Zupełnie inne cele wiążą się z filozofią sportów wschodnich, a inne - europejskich czy amerykańskich. Dobrym pomysłem jest poszukiwanie inspiracji czy odniesień do tego, jak możemy rozegrać czy wygrać w pewnych sytuacjach, patrząc przez pryzmat sprawdzonych wzorów - twierdzi Aneta Baczyńska z firmy Persona. Iga Podlawska dodaje: - Gościem jednego z naszych seminariów był Robert Korzeniowski. Zadałam mu pytanie o to, co ze swojej strategii sportowej stosuje w działalności biznesowej. Odpowiedź mistrza była krótka: konsekwencją działania. I to może być przepis na skuteczność wybranej taktyki. Jeśli firma decyduje się na strategię X, to zanim z niej zrezygnuje, powinna dokładnie sprawdzić, jak działa. Przede wszystkim cierpliwość i konsekwencja. Dopiero potem można obraną strategię poddawać przeróbkom. Większość menedżerów rezygnuje zbyt wcześnie... BM
Autor: MONIKA KRUSZEWSKA