PRZEPIS NA SZEFA, 98 BUSINESSMAN luty 2005

Mówi się, że każdy ma takiego szefa, na jakiego zasługuje. To bzdura - każdy ma takiego, jakiego sobie wychowa - twierdzą specjaliści. Pozytywnego wpływania na przełożonego można się nauczyć tak samo prosto, jak działania mu na nerwy

Prawdziwa wolność to nie wolność od pracy, lecz wolność w pracy - mawiał Lewis Mumford, amerykański historyk technologii i nauki. Niestety, w wielu przypadkach sami sobie tę wolność odbieramy - przede wszystkim dlatego, że toczymy wojny z szefami, których charaktery nie do końca nam odpowiadają.
- Na początku miałam problemy z dogadaniem się z moim szefem - osobą mało konkretną, a jednocześnie bardzo wymagającą i perfekcyjną. Przekazywane przez niego polecenia były często niejasne, bardzo ogólne. Szef nie podawał żadnych terminów czy konkretnych wytycznych, a niejednokrotnie prosił o rzeczy, na których zupełnie się nie znałam. Na podstawie tych ogólników zabierałam się do pracy, której wyniki, jak można się domyślić, nieraz znacznie odbiegały od wizji przełożonego. Dodatkowo, nagle się okazywało, że coś na przykład odłożonego przeze mnie na później jest bardzo ważne i pilne. I to ja zawsze zostawałam osobą odpowiedzialną za te wszystkie niedoróbki i błędy - opowiada Dominika Lorek, specjalista ds. szkoleń w Viktoria Training, która prowadzi szkolenia z zarządzania szefem. W końcu postanowiła znaleźć taki sposób porozumiewania się z szefem, który nie będzie powodował niepotrzebnych konfliktów. - Wiedziałam, że szefa nie zmienię, ale chciałam spróbować jakoś do niego dotrzeć. Postanowiłam więc zadawać tak dużo pytań, by mieć zupełną jasność co do jego oczekiwań. I poskutkowało. Przełożony przestał być dla mnie osobą „konfliktową'', a co więcej, zaczął doceniać moje zaangażowanie i był coraz bardziej zadowolony z efektów mojej pracy. Kosztowało mnie to trochę wysiłku, przede wszystkim w związku ze zmianą nastawienia wobec szefa, ale teraz on ceni moją pracę i w półtora roku awansowałam z pozycji asystentki na menedżera działu szkoleń - mówi Dominika Lorek.

Banan wart 500 dolarów Gabriele Stoeger w książce „Jak kierować szefem?'' twierdzi, że pracownicy cenią szefów, którzy zapewniają im trzy rzeczy: bezpieczeństwo, wyjątkowość i swobodę. Jeśli któraś bądź wszystkie te cechy nie są spełniane, rozpoczyna się konflikt na linii podwładny-przełożony. Tyle, że to wszystko może wydawać się proste jedynie na papierze. Z bezpieczeństwem w firmach jest problem. Wysokie bezrobocie spowodowało, że nikt nie czuje się pewny jutra. Często zasady panujące w biurach nie są jasne, a nawet jak są, to szefowie ich nie przestrzegają. A jak pokazały badania amerykańskiego Society for Human Resources Management oraz USATODAY.com przeprowadzone w USA w 2002 r. - najważniejszym czynnikiem, który wpływa na zadowolenie pracowników z pracy jest stabilność zatrudnienia (65% wskazań). Tymczasem w Wielkiej Brytanii utraty zatrudnienia w ciągu najbliższego roku obawia się 27,5% Brytyjczyków, 26,6% Amerykanów i 11,2% pracowników z UE - pokazują badania z 2003 r. przeprowadzone przez Right Management Consultants.
Swobodnie na pewno nie czują się ci, których szef bez przerwy analizuje każdy drobiazg i którym nie pozwala samodzielnie podejmować najprostszych decyzji. O tym, by doceniać podwładnych i podkreślać ich wyjątkowość, też niewielu pamięta.
A przykład IBM pokazuje, że do szczęścia ludziom naprawdę niewiele potrzeba. Założyciel tej amerykańskiej korporacji, Tom Watson, zdawał sobie sprawę, że pracownicy bardziej od pochwały grupowej cenią uznanie indywidualne. Zawsze więc zasłużonym wciskał spontanicznie do ręki 500 dolarów. Pewnego dnia do biura Watsona wszedł młody pracownik i opowiedział o pewnym rewelacyjnym wynalazku. Zachwycony Watson od razu sięgnął do kieszeni w poszukiwaniu banknotów, ale tym razem nic nie znalazł. Jedyne co miał pod ręką to banan, którego zamierzał zjeść na śniadanie. Jak zwykle zadziałał spontanicznie - wziął banana i wręczył go pracownikowi. Ten, uszczęśliwiony, od razu z dumą pokazał nagrodę kolegom. Podobno od tamtej pory banan jest w IBM symbolem sukcesu. A przy okazji wiadomo, że nawet drobna i pozornie bezwartościowa rzecz może być warta tyle co 500 dolarów.
- Dobry szef przede wszystkim szanuje swoich pracowników. Jest konsekwentny w egzekwowaniu wyników, a jednocześnie dba o dobrą atmosferę pracy i stały rozwój zespołu. Jeśli swoją postawą zdobędzie u podwładnych autorytet, będzie mógł traktować ich jak równych sobie partnerów. W przeciwnym razie, gdy władza będzie oparta na strachu, licznych rygorach i formalnych zależnościach, w firmie zablokowany zostanie przepływ informacji. Komunikacja stanie się „jednokierunkowa'', co w konsekwencji prowadzi do osłabienia kondycji całej firmy. Szacunek, otwartość, zrozumienie to bardzo ważne cechy każdego menedżera - mówi Joanna Wójcik, członek zarządu International Institute for NLP & Morę.

Nie działaj na nerwy
Ale nie tylko szef jest odpowiedzialny za swoje stosunki z podwładnymi. Tak samo jak on oddziałuje na nich, tak i oni oddziałują na niego. Jeśli więc zachowanie przełożonego nam nie odpowiada, można i trzeba je zmienić. „Z pewnością znasz kolegów lub koleżanki, które rozmyślnie irytują swojego szefa, aby się na nim zemścić. Tego wszystkiego można się więc nauczyć. Dokładnie tak samo można się nauczyć, jak mu nie działać na nerwy, lecz spowodować, aby traktował cię fair'' - uważa Gabriele Stoeger.
- Z całą pewnością można wpływać na szefa w takim stopniu, jak można wpływać na innych ludzi w ogóle. Trzeba tylko poznać dobrze ich zwyczaje, sposób bycia, styl podejmowania decyzji, co jest dla nich ważne, co ich motywuje do podejmowania działań oraz sposób, w jaki komunikują się ze światem. Efektywne zarządzanie przełożonym jest bardziej prawdopodobne w sytuacji, gdy ma on do nas zaufanie, jesteśmy w jego odczuciu autorytetem lub też, gdy zwyczajnie nas lubi - mówi Aneta Baczyńskia z firmy konsultingowej Persona.

I podaje przykład. Jedna z pracownic działu marketingu, która posiadała najdłuższy staż pracy oraz największe doświadczenie w zakresie BTL, uznawana była za powszechny autorytet w zespole, osobę, która ma wszędzie znajomości. Była szalenie komunikatywna i pewna siebie, a wszystkie swoje pomysły i koncepcje działania przedstawiała w sposób nieznoszący krytyki i odrzucenia. W miarę potrzeb potrafiła gloryfikować lub pomniejszać kompetencje szefa. Jako odpowiedzialna za bardzo specyficzną pracę w zespole „zwalniała'' się od czasu do czasu, aby wywołać poczucie „braku eksperta''. Ponieważ w ogólnym bilansie jej praca była bardzo korzystna dla zespołu, szef pozwalał, by tak nim „zarządzała''.

Głupotą da się pokierować Kierowanie szefem może też przynosić pozytywne dla firmy i zespołu rezultaty. Bywa, że przełożony nie zdaje sobie sprawy ze swoich pozornie nic nieznaczących zachowań, które jednak działają na podwładnych demotywująco. Albo nie dostrzega negatywnych konsekwencji niektórych podejmowanych przez siebie decyzji, ale widzi topodwładny. Oczywiście wytykanie, że coś jest źle robione, nic nie da. Każdy chce zachować twarz i utrzymać swój autorytet, a szczególnie szef. Jak więc zachować się w takiej sytuacji? - Sprawę trzeba rozegrać na zasadzie proponowania innych rozwiązań i prezentowania wynikających z tego korzyści. Przy tym nie wolno krytykować rozwiązania zaproponowanego przez szefa - radzi Dominika Lorek.

Bywa również, że menedżer po prostu nie nadaje się do pracy na zajmowanym stanowisku, bo jest niekompetentny i nie potrafi zarządzać firmą. Wtrąca się niepotrzebnie do zadań innych i po prostu przeszkadza albo obarcza podejmowaniem decyzji współpracowników. Tak jak szefowa pewnej firmy, która miała zwyczaj konsultować z zespołem większość spraw i działań, które sama powinna podejmować. Nawet, gdy kwestia dotyczyła sposobu wykonania jakiegoś zadania przez pracownika, omawiała to z innymi członkami zespołu. - W pewnym momencie zespół zmówił się i trochę na zasadzie społecznego dowodu słuszności wszyscy wyrażali podobny lub identyczny pogląd w omawianych kwestiach. Tym sposobem szefowa przetrwała sześć miesięcy - opowiada Aneta Baczyńska.

- Nie ma idealnego szefa, którego charakter i sposób zarządzania odpowiadałby każdemu z podwładnych. Niestety, o obsadzeniu kluczowych stanowisk w firmie czasem przesądzają inne kryteria, niż poziom kompetencji i umiejętności menedżerskich kandydata. W takiej sytuacji pracownicy zwykle dosyć szybko odnajdują słabe punkty swojego szefa. Gdy działania menedżera stają się przeszkodą w realizacji zadań zespołu, sytuacja staje się groźna - twierdzi Joanna Wójcik. Radzi jednocześnie, by z takim szefem uczciwie porozmawiać, pamiętając o trzech zasadach.
Po pierwsze, spokojnie zasygnalizuj kwestie stanowiące problem. Waż słowa, mów bez zbędnego manifestowania emocji. Podkreśl, że celem rozmowy jest wspólne rozwiązanie kłopotliwej sytuacji. Po drugie, rozmawiaj o faktach, unikaj obwiniania, personalnych ataków pod adresem przełożonego. Nie masz uzdrawiać osoby, tylko sytuację. Po trzecie, spytaj o możliwe rozwiązania, zaproponuj swoje. Przed zakończeniem spotkania podsumuj jego rezultaty.
- W wielu przypadkach, tego typu rozmowy -czasem powtórzone przez kilku członków zespołu - pozwalają na „wychowanie'' odstającego od zespołu szefa. W przypadkach krytycznych zawsze pozostaje rozmowa z kimś „wyżej''. Oczywiście z zachowaniem powyższych trzech punktów -radzi Joanna Wójcik. - Jeśli i tam napotkamy mur, warto gruntownie przemyśleć dalszą karierę w tak zarządzanej organizacji.
Ratuj własną skórę Często menedżerowie narzekają, że mają ciężkie życie ze swoimi pracownikami, którzy czegoś albo nie potrafią, albo z czymś nie dają sobie rady. Przez to muszą sami siedzieć po nocach i wszystko robić samodzielnie. - Tak postępujący szef w efekcie wykonuje obowiązki podwładnych. Nie zdaje sobie sprawy, że pracownicy nim zarządzają, wykorzystują jego niedostateczne umiejętności i odpowiedzialność za wyniki pracy zespołu - mó¬wi Baczyńska. Co można osiągnąć, zarządzając przełożonym? W niektórych sytuacjach uratować własną skórę, bo to my odpowiadamy za źle wykonaną pracę, a nie szef za to, że nie potrafił nam przekazać dostatecznej ilości informacji lub zrobił to nieumiejętnie. Możemy też łatwiej i szybciej dostać awans wynegocjować korzystniejsze warunki współpracy, a przede wszystkim zyskujemy szacunek szefa, przestajemy być przedmiotem zarządzania, a stajemy się partnerem. - Z pewnością w takiej sytuacji można się też wiele nauczyć, sprawdzić swoje możliwości we w miarę bezpiecznych warunkach, bo odpowiedzialność za decyzje ciąży mimo wszystko na szefie - dodaje Aneta Baczyńska

Zarządzanie przełożonym jest tym bardziej uzasadnione, jeśli sami mamy podwładnych. Bo żeby mieć dobrego szefa, najpierw sami musimy się stać dobrym szefem. Wiele do myślenia daje też przytaczana przez Gabriele Stoeger wypowiedź sekretarki, której udało się częściowo pokonać drogę od bycia osobą pomiataną przez przełożonego do tej, która nim zarządza. „Teraz, kiedy szef się na mnie wyżywa, to tylko mi go strasznie żal. Zawsze wtedy myślę sobie, że nie chciałabym tak skończyć''.

Autor: MONIKA KRUSZEWSKA