Księgowy czy Menedżer, 114 BUSINESSMAN kwiecień 2005
Dyrektor finansowy w końcu wychodzi z cienia. I to już nie pod postacią ponurego i sztywnego buchaltera, ani nawet Draculi, który za moment wytnie w pień połowę etatów i pożre trzy czwarte pensji pracowników. Nowoczesny CFO powinien dbać, by innym pracowało się lepiej, być partnerem zarządu i odgrywać kluczową rolę w planowaniu strategii firmy
Dyrektor finansowy musi mieć nerwy ze stali. Nie tylko dlatego, że zawiaduje wszystkimi pieniędzmi należącymi do przedsiębiorstwa i w związku z tym odpowiada także za nie swoje błędy. Czasy kryzysów i spowolnień gospodarczych sprawiły, że jego rola postrzegana jest przez wielu jako „człowieka od cięcia kosztów''. Przez to dorobił się opinii dusi-grosza i wroga „ludu pracującego''. Tymczasem warto zwrócić uwagę na bardziej złożoną - niż ciągłe ograniczanie wydatków - rolę, jaką dyrektor finansowy pełni w firmie. Tym bardziej, że ostatnimi czasy sporo się ona zmieniła.
Zły policjant musi odejść Dyrektor finansowy (CFO - skrót od Chief Financial Officer) porzucił już w większości przedsiębiorstw rolę policjanta. Teraz jest partnerem biznesowym prezesa, wpływającym na zarządzanie wynikami firmy, podejmującym decyzje dotyczące optymalizacji kosztów, a nawet wyboru produktów i usług, jakie firma powinna sprzedawać, lub rynków, na których powinna działać. Z badań firmy Geac wynika, że 60% amerykańskich CFO, czyli dwa razy więcej niż obecnie, w ciągu najbliższych dwóch lat stanie się przede wszystkim doradcami swoich przełożonych w kwestiach strategicznych i będzie bardziej wpływać na kształt rozwoju i zarządzania strategią korporacyjną. Wnioski te potwierdza raport IBM Business Consulting Sendces. - Taka transformacja jest wynikiem postępującego dostosowywania się przedsiębiorstw do zmieniających się warunków rynkowych. Konsekwencją tego jest konieczność obniżania kosztów działalności struktur finansowych, poprawa wydajności pracy, jak również modyfikacja jej organizacji. Nic więc dziwnego, że funkcja dyrektora finansowego nabiera większego niż dotychczas znaczenia. Warto podkreślić, że tendencja ta ma charakter ogólnoświatowy i na tym tle polscy dyrektorzy finansowi mają podobne priorytety co ich koledzy z USA czy Wielkiej Brytanii - mówi Aleksander Kwiatkowski, partner zarządzający IBM Business Consulting Services, współautor raportu IBM BCS. Według badań IBM BCS, w ciągu najbliższych trzech lat czas pracy dyrektora finansowego poświęcany na przetwarzanie transakcji zmniejszy się z 52% do 36%, a na czynności związane ze wsparciem decyzyjnym powinien wzrosnąć z 24% do 39%. Z kolei czynności kontrolne będą zajmować mu mniej więcej tyle samo czasu - dziś jest to 24%, a za trzy lata będzie 25%.
Szukanie okazji Dyrektorzy finansowi często kojarzeni są z księgowością, a nie z rachunkowością zarządczą, choć to dwie różne dziedziny. Bo praca CFO to nie tylko ślęczenie nad cyferkami. On przede wszystkim jest strategiem finansowym, musi wychodzić naprzeciw oczekiwaniom akcjonariuszy, klientów i pracowników i do tego cały czas śledzi zmiany zachodzące na zewnątrz i wewnątrz firmy. -Dyrektor finansowy powinien być też partnerem dla zarządu w rozwoju systemu zarządzania uważa Borys Stoklarski, prezes zarządu Infovide. - To on powinien wdrażać i rozwijać mechanizmy planowania i kontroli, pozwalające na wiarygodne prognozowanie i analizę stanu ekonomicznego firmy. Jego zadaniem jest też optymalizacja wykorzystania posiadanych przez firmę mechanizmów finansowania działalności oraz zarządzanie ryzykiem finansowym - dodaje. Zadania, jakie stoją przed CFO, to większa aktywność w rozwijaniu biznesu, a nie tylko poprawianie efektywności prowadzenia działalności czyjej naprawianie i restrukturyzowanie, co miało dość często miejsce w latach spowolnienia gospodarczego. - Wyzwania na przyszłość to szuka¬nie okazji, patrzenie na inne rynki w kontekście możliwości efektywnego prowadzenie biznesu, z punktu widzenia otoczenia prawnego, podatkowego oraz dostępu do rynków pracy. W mojej ocenie, w pracy CFO coraz większe znaczenie bę¬dzie miała współpraca z HR, w aspekcie rozwoju i szkolenia kadr oraz tworzenia nowoczesnych systemów motywacyjnych zorientowanych na wzrost wartości firmy oraz jej strategię - mówi Andrzej Oślizło, wiceprezes zarządu i dyrektor fi¬nansowy Schenker Sp. z o.o.
Bad Guy Jeśli mowa jest o poszerzeniu funkcji CFO, to należy się spodziewać, że wymagania co do jego wiedzy i umiejętności też się zmienią.- Planowanie działalności firmy wymaga coraz szerszej wiedzy o procesach biznesowych zachodzących w organizacji, co sprawia, że dyrektor finansowy poza wiedzą w zakresie planowania fi nansowego i rachunkowości powinien również poznać wszystkie istotne procesy biznesowe, któ¬re zachodzą w organizacji - mówi Wojciech Rabiej, dyrektor finansowy Link4 TU SA. Dobrze jest, aby CFO posiadał doświadczenie zarówno w rozwijaniu, jak i restrukturyzowaniu biznesu. Powinien zatem być osobą otwartą na zmiany, o dużej umiejętności komunikacji, rozumiejącą biznes - potwierdza Andrzej Oślizło. Nowoczesny CFO powinien być efektywnym członkiem zespołu, ponieważ osiągniecie sukcesu nie jest możliwe bez dobrze zorganizowanej pracy zespołowej. Powinien godzić empatię z asertywnością - rozumiejąc potrzeby ponoszenia nie¬ których inwestycji, pilnować dyscypliny budżetowej, co czasami wymaga od niego bycia „Bad Guy'', który ogranicza niektóre koszty. Powinien być na bieżąco ze wszystkimi ekonomicznymi i biznesowymi nowinkami oraz umieć odreagować stres - dodaje Wojciech Rabiej. CFO musi wyrzec się błędów, które dozwolone były jeszcze 10 lat temu. Potrafić analizować swoje posunięcia, by móc wyeliminować w przyszłości wszelkie potknięcia. Training Partners w raporcie o najczęstszych błędach menedżera podaje przykład, który pokutuje jeszcze w wielu firmach: kandydat na dyrektora finansowego w dużej firmie kosmetycznej podczas rozmowy kwalifikacyjnej został spytany, jakie błędy zawodowe popełnił w ostatnim roku. „Tak dokładnie to nie wiem, ale chyba żadnych'' odparł. Jeśli kandydat na CFO nie umie analizować własnej pracy, to analiza i stałe usprawnianie działalności firmy na pewno nie jest zajęciem dla niego. Jakie jeszcze błędy często popełniają dyrektorzy finansowi? - Jednym z najczęstszych jest skupianie się na liczbowym wskaźniku efektywności w przypadku, gdy ludzie, którzy pracują w firmie, posiadają wiele informacji o możliwości wprowadzenia zmian. Na przykład w sytuacji obniżania się kondycji finansowej przedsiębiorstwa najczęstszym posunięciem oszczędnościowym jest redukcja zatrudnienia lub cięcie funduszy na rozwój kompetencji pracowników. Myślenie, że im taniej, tym lepiej, może okazać się pułapką. W zamian możliwe jest uzyskanie od ludzi informacji, czego oni potrzebują, by wyniki były lepsze. Ale takie pytanie jest rzadko zadawane, więc i odpowiedź na nie jest rzadkim zjawiskiem -mówi Dorota Bielińska właścicielka firmy Persona, trener i coach. - Cechy, której nie powinien posiadać dobry CFO, to przesadna asekuracja. Zdarza się, że dyrektorzy finansowi są bardzo ostrożni i niechętnie podejmują ryzyko. Biorąc pod uwagę rynek, na którym działamy, charakteryzujący się określonymi cenami i niskimi marżami, unikanie podejmowania odważnych decyzji lub wycofywanie się z podjętych kroków może być nawet zabójcze dla firmy - dodaje Marek Kobielski, prezes zarządu NextiraOne Polska.
Zbędny wydatek? - Dyrektor finansowy znajduje się w samym centrum decyzji strategicznych i operacyjnych podejmowanych w firmie. Tak więc kto, jak nie on, ma legitymację do bycia prawą ręką prezesa?- Jednak - jak pokazują badania IBM BCS -w Polsce ponad 35% dyrektorów finansowych uważa, że pracownicy jego działu postrzegani są przez innych jako „konieczny wydatek dla przedsiębiorstwa'' lub „zespół, który nie rozumie pracy i aspektów biznesowych funkcjonowania firmy''. Brak zrozumienia roli CFO pokazuje też przykład przytoczony przez Training Partners. Szef sprzedaży międzynarodowej firmy farmaceutycznej zażądał, by dział finansów nie oczekiwał od jego przedstawicieli medycznych comiesięcznego raportowania wyników sprzedaży i przesyłania prawidłowo opisanych faktur. Powód: bo dla jego handlowców jest to niewygodne - zajmuje aż dwie godziny tygodniowo. Nie docierały do niego argumenty, że bez tych danych firma nie może prowadzić księgowości i planować zapasów w magazynach. Dyrektor finansowy nie zmieni się z mało kreatywnego buchaltera w prężnego stratega, jeśli nie będzie miał wsparcia nie tylko reszty pracowników, ale przede wszystkim zarządu. A jak widać, rzeczywistość jest o wiele bardziej brutalna, niż by sobie CFO życzyli. To właśnie między innymi sprawia, że firmy z Europy Środkowo-Wschodniej są od półtora do dwóch razy mniej efektywne w obsłudze swoich procesów finansowych niż firmy z Zachodu.
autor: MONIKA KRUSZEWSKA