BUDOWANIE SKUTECZNEGO TEAMU, manager magazin, 10(45) październik 2008
Kto chce kierować ludźmi, nie powinien ich gnać przed sobą, ale sprawić by podążyli za nim. Dlaczego więc tylu szefów popełnia w koło ten sam błąd.
Twórca IBM Tom Watson zdawał sobie sprawę z tego, że jego ludzie bardziej od pochwały grupy cenią sobie uznanie indywidualne. Zawsze więc wciskał zasłużonym osobom do garści 500 dolarów. Któregoś dnia do jego biura wszedł młody pracownik i opowiedział o pewnym interesującym wynalazku swojego autorstwa. Oczarowany Watson natychmiast sięgnął do kieszeni po nagrodę, tyle że, wyjątkowo, nic tam nie znalazł. Jedyną rzeczą, jaką miał w zasięgu ręki, był banan, którego przygotował sobie na śniadanie. Nie zastanawiając się długo, wręczył go innowatorowi, a on, uszczęśliwiony, natychmiast pochwalił się nagrodą kolegom. Od tamtej pory banan długo był w IBM symbolem sukcesu ...
Ta anegdota pokazuje, że pozytywne relacje szefa z podwładnym można zbudować, wykorzystując naprawdę mało skomplikowane narzędzia. Co nie oznacza, że tworzenie zgranego teamu jest proste i każdemu się udaje.
Janusz Diemko, szef First Data Poland (wcześniej Polcard), jedno ze swoich najważniejszych wyzwań rekrutacyjnych przeżył rok temu. Musiał wówczas połączyć zespoły firm Polcard i First Data, dokonać zmian w ścisłym kierownictwie oraz zarządzie przedsiębiorstwa, a także przeprowadzić rekrutację na kluczowe stanowiska w działach HR i marketingu.
- Najtrudniejsze było podjęcie decyzji, którzy z pracowników sprostają zadaniom stawianym przed spółką przez nowego właściciela, czy pasują oni do nowej strategii, jakie są relacje pomiędzy nimi i ich podwładnymi oraz jakie mają osiągnięcia - mówi Diemko.
Na rozpoznanie tych elementów potrzebował kilku miesięcy. Potem zajął się już rekrutacją.
- Najważniejsza była jasna wizja tego, jaki chcę mieć zespół; bez tego spotkania z kandydatami nie miałyby sensu - wspomina szef First Data Poland.
Nie obyło się bez problemów. Ponieważ to ludzie są jednym z filarów każdej firmy, każdy najmniejszy błąd mógł zrodzić poważne konsekwencje. To chyba gehenna każdego menedżera: jak rozpoznać, że kandydat ubiegający się o wysokie stanowisko jest tym odpowiednim; że wszystko, co napisał w Cv, jest prawdą; że będzie dobrze wykonywał swoje obowiązki. I najważniejsze: czy będzie pasował do reszty zespołu.
- Bardzo często zdarzało się, że rozmawiałem z rewelacyjną pod względem merytorycznym osobą, lecz taką, która zupełnie nie pasowała do naszej firmy i kultury - mówi Diemko. - Z drugiej strony, niejednokrotnie wygrywał ktoś merytorycznie słabszy, ale ujmujący swoją osobowością. Co jest istotne, bo im wyższe stanowisko, tym ważniejsze są miękkie umiejętności, jak: zarządzanie zespołem oraz talentami, efektywna komunikacja, tworzenie planu sukcesji, inspirowanie ludzi.
Budowa zespołu, jak też dobra z nim komunikacja są podstawą sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. I jednym z pierwszych kroków, jaki musi zrobić menedżer, wchodząc często nagle i niespodziewanie w rolę przywódcy. Najlepiej więc transformację zacząć ... od siebie.
- Tylko liderzy z prawdziwego zdarzenia stawiają wysoko poprzeczkę innym, ale wymagają wiele również od siebie - przyznaje Justyna Subczyńska-Papuda, dyrektor działu rozwoju i ocen firmy doradztwa personalnego Bigram. - Skuteczny przywódca musi również mieć własny system wartości oraz zasad - jasno przekazywanych zespołowi - i któremu jest wierny. Wtedy realizacja codziennych wyzwań i własnych ambicji jest tylko kwestią czasu.
Anna Wicha, dyrektor generalna firmy Adecco Poland, zajmującej się
zarządzaniem zasobami ludzkimi, zauważa jednak, że na kierowniczy stołek dociera zbyt wiele osób, które się zupełnie do tego nie nadają. Bardziej zależy im na osiągnięciu kolejnego szczebla w karierze niż na zrobieniu czegoś pożytecznego dla organizacji.
- Z czapeczką lidera jest ten problem, że nie każdemu ona pasuje - wyjaśnia Anna Wicha. - Wielu opada ona na oczy, przesłania cele i utrudnia relacje z zespołem. A ten, kto chce liderować ludźmi, nie powinien ich gnać przed sobą, ale sprawić, by podążali za nim. Inaczej pojawią się poważne problemy komunikacyjne i emocjonalne, których rezultatem mogą być konflikty, spiski, sabotaże czy grupowe odejścia.
Dorota Bielińska, szefowa firmy szkoleniowej Persona, potwierdza, że kierownicy, kiedy dobierają ludzi, nierzadko skupiają się na osobistych preferencjach, a co za tym idzie - również gdy oceniają ich efektywność.
- Tymczasem tworzenie zespołu jest jak wyszukiwanie aktorów do roli w spektaklu: to jedna z najistotniejszych spraw dla powodzenia przedstawienia - twierdzi Bielińska. - Reżyser-menedżer powinien umieć dobierać ludzi do ich ról zawodowych, a będzie mógł liczyć na oklaski.
Ważne jest więc zadanie sobie na początku podstawowych pytań: co jest celem powstania zespołu i jakie będzie on realizował zadania. Często i chętnie wykorzystywanym przez szefów
kluczem w rekrutacji jest ten, który wyznaczył dr Meredith Belbin. Określił on osiem typów osobowości jak:
człowiek - czynu, kontaktu, oceniający oraz filar zespołu, twórca, lider, perfekcjonista, dusza zespołu .
- Nie do końca wierzę w skuteczność tego typu testów, bo wypełniając je, łatwo można oszukiwać - przyznaje Janusz Diemlw.
W jego firmie częściej stosuje się dlatego case studies, zadania problemowe.
- Ważnym czynnikiem jest też ogólne wrażenie po rozmowie z kandydatem, tzw. chemia - dodaje Diemko.
Jednak nawet mimo doskonałego wyczucia trudno ustrzec się błędów.
- Szef musi wierzyć w możliwości osób, które wybrał - radzi Dorota Bielińska. - Jeśli będzie źle o nich myślał, wytworzy złą energię i ciężką atmosferę, które negatywnie wpłyną na wyniki.
Nie bez znaczenia są także konsekwencja i precyzyjne określenie oczekiwań w stosunku do poszczególnych osób oraz całej grupy. Następnie przedstawienie ich w formie tzw. stanu pożądanego, a nie opowiadanie o przykrych ewentualnych następstwach.
- Najważniejsze jednak, by szef był wzorem dla swoich ludzi, oczywiście pozytywnym - podkreśla Bielińska.
Justyna Subczyńska-Papuda usłyszała kiedyś od pracowników jednej z firm:
"Podjęliśmy decyzję o pracy tutaj nie ze względu na niską pensję, ale na szefa, który nam to wynagrodzi"; "Pracując tutaj mamy wpływ na ostateczne rozwiązania"; "Nigdy nie przyszło nam do głowy, żeby zataić prawdę, nawet gdy zawaliliśmy zadanie"; ,,wiemy, że zawsze zostaniemy wysłuchani".
- Odpowiedź na pytanie, kto stał na czele tej firmy: menedżer czy przywódca, nie powinna nastręczać trudności - dorzuca Subczyńska-Papuda.
Jeśli nie ma porozumienia na linii szef - podwładny, dochodzi do wzajemnego udowadniania sobie racji, przekonywania na siłę, walki na argumenty.
Z drugiej jednak strony sytuacje konfliktowe stanowią nieodłączną część procesu zarządzania ludźmi.
- Spory są czymś, od czego za wszelką cenę wszyscy chcemy być jak najdalej, tymczasem trzeba się nauczyć stawić im czoło - doradza Dorota Bielińska.
Proponuje, by częściej stawiać takie pytania, jak: "Która propozycja prowadzi nas do rezultatu?", "W jaki sposób możemy się porozumieć, by zrobić to, co zamierzyliśmy?" albo "Czego potrzebujemy do współpracy?".
Nie przypisujmy procesowi budowania zespołów ciągłych problemów. Dobrze dobrana drużyna gra do jednej bramki, przerzuca się pomysłami. Rolą szefa jest wtedy podniecanie zapału, umiejętne nagradzanie, dawanie swobody - w myśl słów Lewisa Mumforda, amerykańskiego historyka, który twierdzi, że prawdziwa wolność to nie wolność od pracy, ale wolność ... w pracy.